PLACE A L'EMOTION

Le monde du management n’a plus été le même à partir de 1995, quand le psychologue américain Daniel Goleman a publié son livre Emotional Intelligence and why it can matter more than IQ. Jusqu’alors, les recherches sur l’intelligence humaine se pen- chaient exclusivement sur le quotient intellectuel, et sur comment mieux le mesurer. Mais voilà que la vie des affaires notamment allait être chamboulée : une personne ayant beaucoup d’empathie, qui peut se mettre à la place des autres, qui arrive à gérer ses émotions et celles de ses interlocuteurs, est aussi « intelligente ». Depuis, nous avons assisté à une inflation de livres et de séminai- res à ce sujet à travers le monde entier.

D'autant que les cadres supérieurs ont aujourd'hui affaire à des marchés de plus en plus complexes et imprévisibles. Contrôler et diriger « top to down » n’est plus tellement possible. Selon le groupe de conseil en management Hay, qui a récemment publié sa vision du leadership (Leadership 2030), l’avenir appartient à ceux qui savent partager le pouvoir et raisonner en réseaux. Hay ajoute que les leaders de demain auront besoin d’une maturité intérieure et d'une intelligence émotionnelle fortes pour réussir. Dans une autre étude du docteur Gerald Mount, cité dans le livre le plus récent de Daniel Goleman Focus, the hidden driver of Excel- lence, ce sont l’empathie, l’intelligence émotionnelle et l’intuition qui marquent déjà les leaders exceptionnels.
Beaucoup de managers avaient oublié que pour arriver à obtenir de bons résultats, il ne fallait pas travailler contre mais avec les autres. Encore aujourd’hui, peu d'entre eux sont véritablement capables de se mettre à la portée de leurs collaborateurs. Mais des aspects plus humains font progressivement leur entrée dans la vie professionnelle, souvent trop accaparée par les notions d’effi- cacité, de rendement, de structures et de processus.
Au sein des entreprises roumaines, le sujet commence aussi à faire son chemin. Il me semble que le temps du management auto- ritaire au sein duquel rien ne marcherait sans le chef est en voie de disparition – même s'il persiste encore. Je constate un nombre croissant de top managers roumains voulant « apprendre » l’intelligence émotionnelle. Et la première étape à franchir dans un tel processus d’apprentissage est de se regarder dans son propre miroir, de se comprendre soi-même, ses émotions et ses motivations. Pas facile pour ceux qui ont longtemps été guidés par l’égoïsme, la fierté et un sentiment excessif de supériorité.

Dr. Michael Schroeder est life & business coach à Bucharest.

Source: Regard – Magazine francophone de Roumanie, #66, 
15 juillet - 15 octobre 2014

LA MOTIVATION, FACTEUR CLE

Selon une étude récente réalisée par la société aon Hewitt (conseil en ressources humaines), 4 employés sur 10 – cadres supé- rieurs inclus – ne sont pas motivés dans leur travail. Et selon une autre étude Gallup sur la satisfaction des cadres en allemagne, 24% se sont désengagés de façon radicale de leur travail, 61% se disent indifférents à leur activité, et 85% ont des problèmes...

POUVOIR CHOISIR

J'observe depuis un certain temps comment les managers roumains et étrangers perçoivent le monde dans lequel ils vivent. Chacun a sa vision à lui, et je suis surpris de voir comment les mêmes phénomènes peuvent être analysés et commentés diffé- remment. Certains pensent que la Roumanie va mal, d'autres disent d'abord qu'il y a des signes de reprise.
Chacun se construit sa réalité basée sur ses propres expériences, sa vision de la vie et ses conditionnements auxquels il est soumis...

AFFAIRES ET FEMINITE

Geert Hofstede, un chercheur hollandais, a surpris le monde dans les années 70 avec ses découvertes sur les différences cultu- relles. Selon lui, cinq critères permettent de cerner ces différences. L’un d’eux concerne le degré de masculinité de chaque pays. Quelles sont les caractéristiques d’un comportement masculin ? De façon générale, le pouvoir, la performance, être le premier, réussir,...
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